SHK-Betriebe: keine Angst vor Basel II

Inhaber von SHK-Betrieben sollten das Rating der Banken nicht als Bedrohung sondern als Chance begreifen. Selbstrating ist Controlling. So können Sie Ihre Note verbessern

Wir haben für Sie zum Thema „Basel II, was bedeutet das speziell für SHK-Betriebe?“ recherchiert. Unsere Ausarbeitung erschien als Artikel in der Fachzeitschrift Sanitär- und Heizungsreport, Krammerverlag Düssseldorf, Ausgabe 4, Mai 2006.
 

Foto zu Basel II Artikel Die Neuregelung der Kreditvergabe-Richtlinien der Banken, Basel II genannt, tritt in 2007 in Kraft, doch schon längst orientieren sich die Banken an den neuen Richtlinien. Durch die verschärften Bonitätskriterien nach Basel II werden Kredite teurer oder billiger, je nach Rating. Der Unterschied zwischen der besten und schlechtesten Einstufung kann den doppelten Zinssatz bedeuten. So kann man sagen, Basel II zementiert die Stukturen, nach dem Motto: wer hat, dem wird auch gegeben. Gerade die SHK-Branche ist hier stark betroffen, denn der niedrige Eigenkapitalanteil im Handwerk wird von Banken als Risikofaktor betrachtet. Für das Handwerk ergeben sich damit wachsende Finanzierungsprobleme, und der Geldhahn kann sich für viele Unternehmen schneller schließen als erwartet. Ein Unternehmer tut gut daran, sich über die Anforderungen im Rating so umfassend wie möglich zu informieren.

Selbstrating

Jeder Unternehmer sollte sich einmal fragen: Würde ich meinem eigenen Unternehmen – wenn es nicht meines wäre – Kredit gewähren? Er sollte einmal die Seite wechseln und sein Unternehmen aus der Sicht eines Bankers beurteilen. Durch ein Selbstrating kann er seine eigene wirtschaftliche Situation analysieren und sich auf Basel II vorbereiten. Denn besonders für Gespräche mit der Bank gilt: Wer seine Situation richtig einschätzen kann, bevor es ein Dritter tut, ist klar im Vorteil. So kann man auf Augenhöhe verhandeln und als kompetenter Gesprächspartner auftreten.

Artikel: Keine Angst vor Basel II, Sanitär- und HeizungsreportDurch eine Basel II-Auswertung eines Unternehmen können die Stärken und Schwächen festgestellt werden, dies bietet die Chance für Verbesserung. Das Selbstrating beantwortet die Fragen: Wo ist Handlungsbedarf? Welche Prozesse können optimiert werden? – Rating ist keine einmalige Aktion um eine gute Note zu erreichen, sondern ein kontinuierlicher Prozess zur Beurteilung und Weiterentwicklung eines Unternehmens. Beim Bonitätsrating für mittelständische Unternehmen werden insbesondere gemessen und bewertet:

Die harten Faktoren

Harte Faktoren, die sich aus der Bilanzbetrachtung und der Vergangenheit ergeben, und weiche Faktoren, die die Qualität des Managements beurteilen und mehr zukunftsorientiert sind, werden je nach Bank unterschiedlich gewichtet. Auch die Brancheneinschätzung spielt eine mehr oder weniger wichtige Rolle. So sind die Ratingkriterien von Bank zu Bank unterschiedlich.

Von zentraler Bedeutung sind aber in jedem Fall die Finanzzahlen, die sich aus den Jahresabschlüssen (Bilanz, Anhang und GuV) ergeben. Dieser harte Kern liegt der Bank sowieso vor und wird gemäß der bankinternen Rating-Kriterien interpretiert.

Wichtig ist die gute Zusammenarbeit mit der Bank und ein vertrauensvolles Verhältnis. Das Rating ist an der Schnittstelle zwischen Kreditnehmer und Bank angesiedelt, und Transparenz ist hier gefordert. Wer seiner Bank auch unterjährig, zum Beispiel pro Quartal, Informationen bereitstellt, ist klar im Vorteil.

Die eigene Kontoführung

Nach Einschätzung vieler Banken ist die Analyse der eigenen Erfahrungen mit der Kontoführung des Kunden ein sehr gut geeigneter Faktor bei der Bewertung der Bonität. Deshalb wird die Kontoführung der vergangenen Jahre beachtet, mit abnehmender Gewichtung.

Viele Unternehmer unterschätzen das Wissen ihrer Bank. Schon aus der Kontoführung leiten Banken ab, ob ein Kunde kreditwürdig ist. Unternehmer sollten deshalb ihr eigenes Kontoverhalten genau überprüfen. So sind z.B. ungenehmigte Überziehungen, Lastschriftrückgaben bzw. ein Saldo immer kurz unter dem Kreditlimit unbedingt zu vermeiden. Es ist besser, die Bank vorher zu informieren, wenn ein finanzieller Engpass eintritt, und es ist oftmals besser, bestimmte Investitionen über einen Kredit zu finanzieren als über das Girokonto. Kennziffern im Bereich Kontoführung sind z.B. die Limitausschöpfung, das durchschnittliche Saldo, das Verhältnis von Haben- zu Sollumsätzen und die Anzahl der Überziehungstage.

Was sind Kennzahlen?

Durch Kennzahlen werden betriebliche Informationen zu einer aussagefähigen Zahl verdichtet. Sie verdeutlichen größere Zusammenhänge im Unternehmen. Um Kennzahlen zu erhalten wird aus der Bilanz eine Strukturbilanz gebildet. Die Bank bzw. der Controller wählt aus einer Vielzahl von Kennzahlen die geeigneten aus, um Aussagen über verschiedene Aspekte des Unternehmens machen zu können: zur Rentabilität, zur Kapitalstruktur, zur Liquidität, Produktivität und Finanzkraft.

Manche Kennzahlen lassen sich direkt aus der Bilanz ablesen: die absoluten Kennzahlen. Das sind zum Beispiel die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Andere drücken das Verhältnis zwischen zwei Größen aus, zum Beispiel die Eigenkapitalquote. Absolute Kennzahlen haben nur eine begrenzte Aussagekraft. Bei der Bilanzanalyse werden daher Kennzahlen eingesetzt, die zu weiteren Kennzahlen führen.

Beispiel: Die Kennziffer Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen gewinnt an Bedeutung, wenn man sie mit der Kennzahl Materialaufwand + Mehrwertsteuer verknüpft. Dadurch erhält man die Kennzahl Kreditorenumschlag. Teilt man 360 Tage durch den Kreditorenumschlag, erhält man die Kennzahl Lieferantenziel. Diese Kennziffer gibt Auskunft über das Zahlungsverhalten des eigenen Unternehmens, sie kann aussagen, ob die Skontierungsmöglichkeiten ausgenutzt werden.

Analog wird der Debitorenumschlag als das Verhältnis aus den durchschnittlichen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und den Umsatzerlösen gebildet. Die hieraus gewonnene Kennzahl Kundenziel (360 / Debitorenumschlagshäufigkeit) drückt dann aus, in wieviel Tagen die Umsatzerlöse durchschnittlich wieder in liquide Mittel umgewandelt werden. Sie lässt auch erkennen, wie es um die Zahlungsmoral der Kunden bestellt ist. Hier sollte grundsätzlich ein niedriger Wert angestrebt werden. Durch geeignete Maßnahmen wie ein effizientes Mahnwesen kann dieser Wert verbessert werden. Hierzu leistet eine Software, die das Forderungsmanagement beherrscht, gute Dienste.

Der ROI - Return on Investment

Diese genannten Kennziffern haben auch Auswirkungen auf den Kapitalumschlag und damit auf den ROI (Return on Investment). Der ROI ist eine wichtige Kennzahl der Bilanzanalyse. Er setzt sich aus zwei Erfolgsfaktoren zusammen, Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag. Der ROI-Baum (oder Du-Pont-Schema) ist ein Kennzahlensystem zur Beurteilung der Rentabilität und Ertragskraft eines Unternehmens. Anhand des ROI-Baums kann man gut sehen, wie die einzelnen Kennzahlen miteinander in Zusammenhang stehen.

ROI-Baum

 

In der ROI-Formel werden Beziehungen zwischen Gewinn, Umsatz und eingesetztem Gesamtkapital hergestellt. Der ROI hat gewissermaßen ein Marktseite (Umsatzrendite) und eine Kapital- oder Finanzseite (Kapitalumschlag). Auf der Marktseite des ROI kann die Umsatzrentabilität durch geeignete Maßnahmen in den Bereichen Kalkulation, Materialeinkauf, Marketing und Personal-Controlling verbessert werden:

Auf der anderen Seite des ROI-Kennzahlenbaums geht es um die Finanzziele. Die Kapitalumschlagshäufigkeit kann in der Praxis meist wesentlich schneller verbessert werden als die Umsatzrendite, da diese stark von den Marktgegebenheiten beeinflusst wird. Vorräte, Forderungen und Flüssige Mittel ergeben das Umlaufvermögen. Anlagevermögen und Umlaufvermögen werden addiert und bilden das investierte Gesamtkapital. Das Verhältnis von Umsatz zum Kapital ist der Kapitalumschlag. Hier, auf der Finanzseite des ROI, sind kurzfristige Änderungen in der Regel leichter möglich als auf der Marktseite, z.B. durch folgende Maßnahmen:

Die Liquidität

Neben der Rentabilität spielt auch die Liquidität eine wichtige Rolle. Da hier ein grundsätzlicher Zielkonflikt besteht, muss zwischen Liquidität und Rentabilität genau abgewogen werden. Viele Kaufleute sagen: Liquidität geht vor Rentabilität. Bei der kurzfristigen Liquiditätsanalyse geht es um die Verhältnisse von flüssigen Mitteln (Bank, Kasse), kurzfristigen Forderungen und Vorräten (bis 12 Monate) zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten. Es werden einzelne Grade der Liquidität unterschieden.

Die Liquidität 1. Grades drückt das Verhältnis der flüssigen Mittel zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten aus. Bei der Liquidität 2. Grades kommen zu den flüssigen Mitteln noch die kurzfristigen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen hinzu. Die Liquidität 3. Grades berücksichtigt außerdem auch noch die Vorräte. Während der Zähler bei den Liquiditäts-Kennzahlen erweitert wird, bleibt der Nenner (kurzfristige Verbindlichkeiten) immer gleich.

Bei der Liquidität 3. Grades steht im Zähler das Umlaufvermögen. Zieht man von diesem die Kurzfristigen Verbindlichkeiten ab, erhält man die Kennzahl Working-Capital. Sie ermöglicht eine Beurteilung der finanziellen Beweglichkeit und somit der Bonität eines Unternehmens. Bei der langfristigen Liquiditätsanalyse wird die finanzielle Struktur, das Eigenkapital und langfristige Fremdkapital im Verhältnis zum Anlagevermögen, beurteilt. Finanzierungsregeln besagen, dass beispielsweise langfristig gebundene Vermögensgegenstände auch durch langfristige Mittel zu finanzieren sind. Die Kennzahlen zur Anlagendeckung zeigen, ob die Finanzierungsregeln eingehalten werden und damit die langfristige Liquidität gesichert ist.

Der Cashflow

Hier spielt auch der Cashflow eine wichtige Rolle: je höher dieser ist, desto positiver ist die Liquiditätslage eines Betriebs zu beurteilen. Der Cashflow ist ein Maß für die Innenfinanzierung eines Unternehmens, für die Ertrags- und Finanzkraft. Die Banken überprüfen, ob das Unternehmen, insbesondere bei zunehmendem Verschuldungsgrad einen ausreichenden Cashflow erwirtschaftet, um die Zinsen und Tilgungen zahlen zu können.

Bei sinkenden Eigenkapitalquoten wird der Cashflow immer wichtiger, denn er übernimmt zum Teil die Haftungsfunktion des Eigenkapitals. Die niedrige Eigenkapitalquote im Handwerksbereich wird im Rating als Risikofaktor angesehen, ein guter Cashflow kann hier ausgleichen.

Es gibt viele weitere wichtige Kennzahlen, beispielsweise zur Vermögenslage und zur Kapitalstruktur. In der Praxis genügen aber zehn geeignet ausgewählte Kennzahlen, um ein gutes Bild zu gewinnen. Ein gut ausgearbeitetes Kennzahlensystem als Instrument des Controlling erlaubt eine bessere Planung, Kontrolle und effizientere Steuerung.

Die weichen Faktoren

Gerade bei der Steuerung spielen außer den harten Faktoren, den Finanzzahlen, auch Aspekte wie Kundenzufriedenheit, Mitarbeiter, Qualität, Organisation und Ablauf der Prozesse eine wichtige Rolle. Bei neueren Kennzahlensystemen, die über den ROI hinausgehen, wie beispielsweise beim Konzept des Balanced Scorecard, werden deshalb auch weiche Faktoren mit einbezogen, um ein mehr zukunftsorientiertes Gesamtbild zu erhalten.

Nun ist ein Unternehmer der SHK-Branche in der Regel kein Betriebswirt und kein Controller und er muss seine Kennzahlen der Bank auch nicht vorlegen. Doch ist es günstig für das Rating, wenn er sich hier etwas auskennt: umso kompetenter kann er bei der Bank auftreten. Denn heute ist nicht nur fachliche Kompetenz sondern auch Kompetenz in Sachen Betriebswirtschaft gefordert.

Die Qualität des Managements ist ein wichtiges Kriterium beim eher zukunftsorientierten Rating der „Softfacts“. Hier geht es um die strategischen Erfolgsfaktoren, die für die zukünftige Unternehmensentwicklung Bedeutung haben. Pluspunkte gibt es, wenn ein Unternehmer ein strategisches Konzept vorweisen kann und über den Auftrags-Horizont von zwei Monaten hinausdenkt.

Ein guter Meister muss heute auch Manager sein.

In diesem Zusammenhang wird auch die Frage der Nachfolgeregelung von den Banken betrachtet. Gerade in der Handwerksbranche ist das ein Problem: Bei kleineren SHK-Betrieben ist gewöhnlich der Inhaber nicht sofort ersetzbar; er ist eine sogenannte Schlüsselperson. Fällt der Inhaber langfristig aus, kann keiner das Unternehmen fortführen, denn der Meister hat keinen weiteren Mitarbeiter in seine Tätigkeit eingeführt. Von Banken wird das als Risikofaktor betrachtet. Hat der Inhaber hingegen seine Nachfolge geregelt und für kompetente Stellvertretung gesorgt, wird das von den Banken positiv bewertet.

Generell ist die Kompetenz und Qualifikation des Personals ein wichtiger Punkt, denn gerade in der SHK-Branche mangelt es an qualifiziertem Nachwuchs. Der Fachkräftemangel macht den Banken Sorgen, wie im Branchenbericht „Installateur und Heizungsbauer“ der Sparkassen-Finanzgruppe nachzulesen ist.

In Branchenberichten wird die allgemeine Lage der Branche beurteilt; das spielt je nach Bank eine mehr oder weniger wichtige Rolle. Wenn man die Schwächen der Branche in seiner Strategie berücksichtigt, kann man sich zumindest teilweise von der allgemeinen Branchenentwicklung abkoppeln und eine überdurchschnittliche Note erreichen.

Branchenberichte

Branchenberichte sind kein Geheimnis, sondern können bei den Banken angefordert werden. Hier erfährt man, welche Risiken, aber auch Chancen, aus Sicht der Banken in der Branche bestehen. Angesichts der schwierigen Marktlage wundern sich die Banken nicht darüber, dass viele Betriebe der Branche eine zu schwache Eigenkapitaldecke haben – und ein Unternehmen mit einer Eigenkapitalquote von unter 10 % wird von den Banken schon als insolvenzgefährdet bewertet.

Bei großen Unternehmen sind es zu schwache Umsatzrenditen, die den Kapitalanbau verhindern, und bei kleineren Unternehmen, die eine ausreichende oder hohe Umsatzrentabilität aufweisen können, ist der Umsatz zu niedrig, und dazu kommen noch Kapitalentnahmen für den Lebensunterhalt.

Ein wichtiger Aspekt zur Beurteilung des Kapitalbedarfs sind die Laufzeiten von Debitoren und Kreditoren sowie die Lagerdauer. Wegen des hohen Anteils an Materialkosten muss darauf geachtet werden, dass die Zahlungsmoral der Kunden richtig eingeschätzt wird. Das Forderungsmanagement ist daher ein zentraler Punkt beim Rating von SHK-Betrieben.

Pluspunkte für die Branche ergeben sich aus dem technischen Fortschritt sowie aus der erforderlichen Qualität und Betriebssicherheit der Gewerke. Speziell die schnell fortschreitende Technik, gerade im Bereich Messen, Steuern, Regeln, erfordert ein hohe Maß an aktueller und qualifizierter Ausbildung. Auf diesem Gebiet entstehen neue Geschäftsfelder und Nischen, beispielsweise der Bereich Regenerative Energie. Das Personal muss aber auch alte Anlagen versorgen können, also nicht nur Kompetenzen bei neuen Produkten erwerben, sondern auch klassische Anlagen warten können.

Gebäudemanagement

Aus Sicht der Banken erscheint es sinnvoll für Installateure und Heizungsbauer, auch angrenzende Gewerke zu integrieren. Hier können neue Geschäftsfelder erschlossen werden. Im Bereich Facility Management geht es nicht nur um Gebäudereinigung oder Hausmeistertätigkeiten, sondern auch um die technische Instandhaltung von Immobilien. In diesem Markt steckt erhebliches Wachstumspotential. Gewerkeübergreifende Kooperationen haben den Vorteil, dass Aufträge an eine Hand vergeben werden können. Dies ist eine kundenorientierte Strategie, die einen klaren Wettbewerbsvorteil bedeutet.

Allerdings scheuen die kleinen Unternehmen oft den organisatorischen Aufwand, den die Kooperation mit anderen Gewerken erfordert, und vergeben damit Umsatzpotentiale. Größere Unternehmen sind eher bereit, sich an Kooperationen zu beteiligen. Die kleineren Unternehmen können oder wollen andere Unternehmen nicht an der von ihnen akquirierten Wertschöpfung teilhaben lassen. Obwohl dieser Gedanke der Liquiditätssicherung verständlich ist, kann sich diese Sichtweise als Wachstumsbremse herausstellen, da der Zugang zu komplexeren und größeren Aufträgen damit versperrt ist.

Eine Dissertation zum Thema „Regionale Strukturen und Beschäftigungsperspektiven im Handwerk“ kommt zum gleichen Ergebnis:

Ein Riesenproblem im Handwerksbereich ist der Mangel an qualifiziertem Nachwuchs. Die Nachfolgefrage wird häufig vernachlässigt. Und es mangelt an langfristigen Strategien. In der Handwerksbranche ist ein kurzfristiges Denken, das in etwa der Reichweite der Auftragsbestände entspricht, weit verbreitet („Sieben-Wochen-Horizont“). Die Handwerkskultur ist vom Tagesgeschäft bestimmt, und die häufigste Strategie ist immer noch das „Durchwursteln“. Das Innovationsverhalten im Handwerk ist eher abwartend und reaktiv. Viele Handwerksbereiche reagieren nur unzureichend auf Veränderungen der Nachfrageseite, z.B. auf den Kundenwunsch von Komplettleistungen aus einer Hand.

Auch wenn der Bereich Facility Management umstritten ist, weil er (im eigentlichen Sinne) für das Handwerk wohl eine Nummer zu groß ist, so ergeben sich doch Chancen im Sektor Gebäudemanagement als persönliche Dienstleistung des Handwerks. Die Kooperationsbereitschaft von Handwerksunternehmen wird in Zeiten des Strukturwandels und der globalen Märkte entscheidend sein.

„Aufgrund seiner Kundennähe hat das Handwerk eine Schlüsselstellung für die Marktdurchdringung von Innovationen, und darin liegt ein großes Zukunftspotential. Gerade bei Schlüsseltechnologien wie im Bereich regenerierbare Energien liegen Chancen, die strategisch genutzt werden wollen.“

Und das Gespräch mit der Bank im Zusammenhang mit Basel II sollte nicht als lästig sondern als Beratung und Dienstleistung gesehen werden, die zudem kostenlos ist. Inhaber von SHK-Betrieben sollten Basel II nicht als Bedrohung sondern als Chance begreifen, um im Markt zu bestehen und auch in Zukunft erfolgreich zu sein.

Quellen:

Bundesverband deutscher Banken: Bankinternes Rating mittelständischer Kreditnehmer im Zuge von Basel II. Berlin, Juni 2005.

Basel II – Was bedeutet Rating für Unternehmen wirklich? Publikationen als PDF www.scharrcollegen.de

Rolf Steffen, Udo Steffen: Spitzenleistungen im Handwerk – der direkte Weg zum Erfolg. Alfons W. Gentner Verlag, Stuttgart 2003.

Prof. Dr. Hilmar Vollmuth: Kennzahlen. Haufe Verlag, Planegg 2004.

Deutscher Sparkassen- und Giroverband e.V.: Branchenbericht Installateur und Heizungsbauer, Stuttgart 6.2004.

Jürgen Dispan: Regionale Strukturen und Beschäftigungsperspektiven im Handwerk. Dissertation Uni Tübingen, 2005. http://w210.ub.uni-tuebingen.de/dbt/volltexte/2005/1817/pdf/Disseration-Dispan.pdf

Karsten Füser, Mirjam Heidusch: Rating. Einfach und schnell zur erstklassigen Positionierung Ihres Unternehmens. Haufe Verlag, Planegg 2003.

www.deutsche-handwerks-zeitung.de 25.10.2005

Checkliste: Sind Sie fit für Basel II?

Je mehr Fragen Sie mit Ja beantworten können, desto besser wird das Rating ausfallen.

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